技术管理实战 36 讲

02 | 我要不要做管理呢？

初衷不仅决定了你能在这条路上走多久，还决定了你能走多远、走多好，甚至走得是否开心。

• 四种做管理外驱力
  • 不得已的选择 - 做技术没有热情；做技术不能做一辈子….
  • 别人眼里的成功 - 能够做管理带团队，更成功…
  • 不辜负组织的期待 - 上级说我适合管理，不能辜负他的期望；公司需要我带团队…
  • 对做管理的主观遐想 - 不能凡是亲力亲为，安排下级做就好了；做管理轻松…
• 判断有没有做管理的内在动力和真正诉求
  • 是否认可管理的价值
    • 招聘、开会沟通、流程梳理、资源协调、绩效评估等大部分管理工作，都是琐碎的“杂事”，很难在此过程中获得成就感。因为这些工作挤占了写代码的时间而不满。
    • 认为管理工作不如技术工作有价值，通过技术手段解决问题才是最酷的
  • 是否对管理工作充满热情并享受工作
    • 是否主动了解团队目标、关心新同事如何培养、享受大项目的协调和推进、思考团队流程机制的疏漏
  • 是否看重管理方面的成长

做管理的认知转变

• 更大的责任。管理者带一个团队，更多是意味着要承担更大的期待和责任。
• 更立体的角度，就需要考虑上级、下级、平级的期待和诉求，而且不能只是关心“眼前”，还得关心“从前”和“以后”。
• 更灵活的思维方式。很多管理工作却是充满着不确定性的，有些工作的执行边界也是模糊的，甚至是非对错都很难界定清楚。在各种不确定因素中，却要去追求一个明确的目标。

做管理可以得到什么

• 成长感 - 能力和视野的提升
• 成就感 - 能搞定更大、更复杂的事情，做出更大的成绩
• 影响力 - 团队越来越优秀，团队成员都得到了成长，甚至还会影响到合作团队

问自己这个选择是否更符合“你的初衷”，以及是否更能激发“你投入的意愿”。

服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。

04 | 我要不要转回去做技术呢？

经历从工程师到团队 leader 这个转变，你最大的感受是什么？有多大比例的新晋管理者有类似的担忧和反馈呢？

• 管理的事儿太杂，都没时间写代码了，越来越心虚……
• 管理和技术到底该怎么平衡？
• 管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。

还会有人忿忿地跟我说：“管理是一个有违人性的事情，自己的技术专业性越来越差，但是却要带领整个团队。”。

反正想不明白，就多投入一些时间来兼顾技术和管理吧？

为什么会有这些担忧和顾虑？

• 转管理之前没有仔细了解过管理。万一做不好怎么办？退路在哪里？
• 才开始做管理，还无法靠管理“安身立命”
• 认为技术才是自己的“大本营”

如何缓解“患得”“患失”的心态？

• 针对“患失”心态 - 技术管理并没有放弃技术，而且也不能放弃技术，放弃了技术是做不好技术管理
  • 把技术提到更高视角来看待
    • 将技术作为实现目标的手段，借助每个人的技术能力去做更大的事情。示例：组装电脑
  • 换一种学习方式来掌握技术
    • 亲自写代码  →  建立团队的学习机制 、请教专家、共创等
  • 可以做技术型管理者。做管理主要看结果，对于手段并没有一定之规。
• 针对“患得”心态 - 会在做管理过程中有丰富的收获，既然一定能“得到”，所以不需要去“患得”
  • 做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。
    • 管理总体上是一项修炼，只要持续练习，造诣会持续提高
    • 管理是很个性化的工作，可以使用自己擅长的方式，去达成管理的效果
  • 一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”
    • 刚刚从工程师岗位转到管理者岗位时，离技术很近，如果尝试下来，感觉管理工作确实不是自己想要的，那么，回过头来继续做工程师，几乎是没有门槛的。
  • 做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术 leader”这个角色上
    • 即使回头做工程师，也需要练习做高级工程师或者架构师，需要负责一个完成的技术方向。需要管理相关的全局视野、规划能力、结果导向、项目管理、沟通协调等。
• 认清现实 - 如果你把“编码时间减少”叫做放弃技术，无论你做不做管理，这事都不可避免。即便不做技术管理者，要做好一位技术带头人或架构师，工作视角也要做如下的升级：
  • 从目标出发去看待技术。只有目标明确，才能选择最佳的技术方案。
  • 从评估的角度去看待技术。评估技术方案的好坏、技术问题的影响、损失的边界。
  • 最后，从借助自己的技术到借助大家的技术。

05 | 作为技术管理者，我如何保持技术判断力？

转型做管理后，你可以用在技术上的时间会越来越少，尤其是写代码的机会越来越少，但是要做的技术评审和技术决策却有增无减，对技术判断力的要求反而也越来越高。

从技术工程师到技术管理者的转型

• 技术工程师 - how 的范畴：程序设计能力、编码实现能力、技术攻坚能力、技术评估能力
• 技术管理者 - why 和 what 的范畴：技术评估能力

技术评估的维度

• 结果评估 - 要不要做
• 可行性评估 - 能不能做、值不值得
  • 技术选型成本、技术升级成本、问题排查成本、代码维护成本
• 风险评估 - 技术方案带来最大损失的可能性和边界

管理工作越来越繁重的情况下，如何保持技术判断力？

• 建立技术学习机制   
• 专项技术调研项目化   
• 和技术大牛交流
• 听取工作报告

技术管理人的技术水准的提升和保持，很大程度看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识，而不再只是靠自学。 

从技术实现者到技术应用者的转变，不断提升的是技术的使用能力，而技术实现能力由于投入的时间越来越少，会逐渐减弱。

如果说带团队做项目就像组装一部手机，你会越来越清楚如何把各个组件集成起来，但是你不见得会清楚每一个电子元器件内部的技术实现。

既然你选择了做更大的事情，就不得不适当放弃一些细节，放弃一些技术实现能力，不断提升你的技术判断力，让团队行走在正确的方向上。

06 | 我这样的风格能做管理吗？

一些管理候选人的困惑。

• 我是个内向的人，没有那么多激情，也不够强势和威严。是不是不适合做管理
• 我是个女生，很难和大家打成一片，带团队对我来说太挑战了
• 我想成为 XXX 的管理者，但很长时间都做不到，我应该怎么办呢
• 管理者是不是不应该太 nice

关于管理风格

• 优秀的管理者风格各异
• 谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。

四种管理风格

• 指令式管理 - 重事不重人
  • 管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为去操作。团队成员只要按管理者说的做好执行，不需要问为什么。
  • 有很强的控制气场和压迫感，没有人情味，让人有距离感。  
  • 重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少。团队执行力很强，但是 梯队很难培养起来
• 以身作则型 - 重人不重事 
  • 凡事冲在最前面，是站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人
  • 管理者非常享受和团队打成一片，很像一位身先士卒的将军，战斗力很强，很受团队拥戴，所以往往团队凝聚力也很强。
  • 他们非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难，因此我们称之为支持式管理
  • 他们并不会忽视做事，只是不太去指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事
  • 这类管理者更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往 带不了大规模团队
• 激发辅导型 - 重事也重人
  • 不会亲力亲为去帮员工做事，但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈。
  • 他们不会去替马拉车，但是会陪着马一起赶路，同时辅导马匹怎么样能够把路走好，以及要往哪里走。  
  • 这有点像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这类管理风格称为 教练式管理 。
  • 在这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来。
  • 这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较 适用于核心梯队的培养 。  
• 无为而治型 - 不重事也不重人
  • 无为而治，似乎是很多管理者向往的境界，很多高级管理者都认为好的管理者应该是“没有我的时候，团队完全能自行运转”
  • 他们往往安排好任务就“撒手不管”了，把工作完全授权给了团队成员，只是在约定的时间去检查结果是否达成
  • 这类管理者对团队成员做事表现得非常放心，甚至让大家感觉有点漠不关心；对任务执行过程不关心，关心的只是他最在乎的目标和结果。
  • 对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于 成熟的团队 ，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手

三国的故事，中国人都耳熟能详，其中有一段叫“刘备入川”：刘备在落凤坡损失军师庞统之后，就调集荆州的诸葛亮来支援西川，这时诸葛亮就需要把守卫荆州的重担交给刘备的二弟关羽。那他将会怎么样嘱托关羽呢？

• 指令式的诸葛亮会说：“我把荆州托付给你，你对曹操要采取抵抗的策略，而对东吴一定要采取联合的策略，你一定要照我说的做，否则荆州肯定会丢。”
• 支持式的诸葛亮会说：“兄弟，我去支援主公，没法和你一起守荆州了，但是有什么问题你随时告诉我，我全力支持！”
• 教练式的诸葛亮会说：“云长，荆州这个重担就交给你了，如果曹操来打荆州，你打算怎么应对呢？如果曹操和孙权一起来打，你又会怎么应对呢？”听完关羽的方案，教练式的诸葛亮会给出自己的建议：“你这么做荆州比较危险，你可以参考我的策略：北拒曹操，东和孙权。”
• 授权式的诸葛亮会说：“云长，荆州就交给你了，你要确保万无一失，我相信你一定能搞定

不同管理风格的适用场景

• 如果一项工作不容有闪失，而你又是唯一熟悉、且最有掌控力的人。 – 命令式适用于强制性的场景。
• 当团队特别需要凝聚力和斗志，需要攻坚的时候。 –  支持式特别能带团队士气和凝聚力，带动大家热情和积极性。 
• 有一些核心人才需要重点培养 – 教练式适用于团队需要发展梯队的时候 
• 当团队梯队很成熟，团队成员需要发挥空间的时候。 — 授权式

大部分管理者都还是以自己最拿手的风格来带团队，其他方式仅在必要时使用。

note: 这里的管理风格和之前看的 DISCOVER 自我探索 很像。主要是对人和事的重视程度。

资源

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